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Jueves, 17 de Junio de 2010 21:13
A. ¿QUÉ HACEMOS CON LA POBREZA?

 Mag. Guillermo Badino 

          Ud., mi estimado lector, se debe haber sentido abrumado por las recientes palabras del Papa sobre la pobreza y los dimes y diretes que el tema ha hecho surgir en ámbitos públicos y privados.
Pero el debate, en nuestra visión, se ha centrado, lamentablemente, en cómo medirla y por ende, saber cuántos hay; cuando nuestros pensamientos y energía deberían ser dirigidos a cómo hacerla desaparecer (al fin y al cabo, constituye un tremendo problema que afecta al 1 o el 30% de los argentinos).

¿Qué es ser pobre?

        Creo que Ud. coincidirá conmigo, paciente lector, en que es una pregunta que genera diversas respuestas dependiendo de ideologías, mapas mentales, experiencias y situación geográfica dado que, así como la riqueza, la pobreza no tiene una distribución equitativa. Regiones del África, el sur de Asia y muchos lugares de América Latina son más castigados que otras regiones. Además ¿es lo mismo un pobre de Kenia que un pobre de Santiago del Estero, en término de carencias? Y ante esta aseveración, Ud., que es muy inteligente, preguntará de inmediato "Perdón, ¿de que carencias hablamos? Salud, comida, afectos, dignidad, consideración social, inclusión, educación...?

        Como vemos, amigo mío, echada a rodar la pelota, las variables son muy numerosas.

¿Qué tenemos que hacer?

      Hay océanos de tinta usados en explicar qué hacer,  pero mire, para mí lo primero es reconocer el problema, e intentar algunos cursos de acción para tratar de reducirla hasta hacerla desaparecer
       Si, ya sé lo que me va a decir, esto no es fácil. Sin duda, sin duda estoy de acuerdo, pero ¿cuándo vamos a aceptar el desafío de enfrentarla?
       Pienso en los chicos, sobre todo. Porque el adulto al menos puede hacer algo para sobrevivir (los de "abajo" son muy hábiles para esto), ¿pero el niño?
       Quizás deberíamos pensar en dos cursos paralelos. El primero: erradicar la desnutrición infantil mediante la acción pública y privada. No olvidemos la educación pero: Recordemos que Chico con hambre aprende poco.
      Luego, los otros aspectos de esta verdadera deshonra para la Humanidad, la pobreza

¿Quién hará algo al respecto?

      De los gobiernos esperamos poco. Apenas unas medidas asistencialistas, muchas de ellas conectadas estrechamente con el clientelismo político y las burocracias de los que trabajan para los que son pobres (se quedarían sin trabajo si la pobreza desapareciera!!!!!!)
      Declamaciones, muchas. Políticas de estado, cero.

¿Y los empresarios y académicos qué aportan al respecto?

      Los primeros, poco y sin arriesgar demasiado. Apenas tibias expresiones de la marquetinera (¿existe esta palabrita?) Responsabilidad Social Empresaria, concepto que hace reunir cada tanto a bien intencionadas (algunas) personas a comer para pensar en los que no tienen qué comer.
      Del mundo académico surgen voces diversas que advierten y sugieren.
      Prahalad, Hale y en Argentina Miguel Gardetti, dicen que hace falta un cambio de mentalidad en los que dirigen las organizaciones con y sin fines de lucro (Empresas y ONG´s) y administran la cosa pública, para entender el problema y hacer algo no para sino con los que menos tienen (la Base de la Pirámide) para, aprovechando su cultura, iniciativa y creatividad, "enseñarles a pescar" (o pescar juntos) y no "regalarles el pescado".
      El economista Muhammad Yunus cree que el crédito es un derecho fundamental, abogando por la "empresa social" y coincidiendo con el peruano Hernando de Soto quien sostiene que los títulos de propiedad mejoran la calidad de vida. Este pensamiento concuerda con la hipótesis que siempre hemos desarrollado en clases y seminarios: Tener algo mío (fundamentalmente la casa) hace que me siente mas digno, menos excluido. Comerán salteado, pero para dormir, mis hijos tienen un techo...
      Si UD. lector amigo, lee o escucha decir que la fortuna de 200 personas ricas del mundo es superior a la suma de los ingresos anuales de 2.500 millones de las personas más pobres, o que prácticamente la mitad de la población mundial vive con menos de 2 dólares al día, mientras que el estadounidense promedio tiene 130 diarios, sin duda le encontrará cierto tufillo izquierdista a las aseveraciones citadas. Perdón, está equivocado.
      Provienen de un grupo de estudiosos dirigidos por uno de los gurúes más respetados del pensamiento gerencial de occidente, Tom Peters, y plasmadas en su reciente libro La Revolución Necesaria.
       Quizás con una inclinación ideológica que en momentos desluce el discurso, pero no sin numerosos aciertos, el Humanismo Económico que desde el cordobés CIEC, el Economista Luis Eugenio Di Marco desparrama a lo largo y ancho de América Latina, proclama la necesidad de una economía solidaria, centrada en el hombre, con el dinero subordinado a la Ética ...

Conclusión:

¿Qué hacer con la pobreza? Hay muchas respuestas a esta cuestión que vienen de todos los puntos cardinales.
¿Cómo hacer para que desaparezca?
También tenemos ideas por doquier sobre esto.
El problema es Quién (o quiénes) tomará esta quemante antorcha y la transformará en parte de la Visión y Misión de una empresa, o en la prioridad UNO para la acción de gobierno, o la considerará tema imprescindible para una política de Estado,  o tema fundamental para una tesis de maestría, o la base para un instituto de investigación.
Aquí coincidimos plenamente mi estimado (y muy paciente) lector, Ud. no los conoce. Yo tampoco.

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B. Activos humanos. Gestión del capital humano, del conocimiento, de recursos humanos, del Talento o...

Gestión integral de personas?

 

Lic. Guillermo Badino (1)

 

 

¿Cuántas veces hemos escuchado: Lo mejor que tenemos es la Gente, la Gente es lo primero, etc., etc., tanto en privado como en público? Tanto a ejecutivos "top" como en los "talk shows" de negocios que saturan (y aburren) en radio y TV?

 ¿Cuántas en publicaciones de prestigio desde el Harvard Bussines Review hasta la excelente Gestión, editada en la Argentina?

 Pero por qué, pese a lo granado de las fuentes, suena tan hueca, “versera” (perdón por el lunfardo argentino) y sin sentido, en especial para las personas comunes que trabajan en todo tipo de organizaciones (y para mis escépticos alumnos universitarios?)

 Sin duda nadie en su sano juicio podrá estar en contra del significado de frases tales como, lo mejor es nuestra Gente, la Gente es lo primero, etc., etc.

 Pero realmente, creemos en ellas? Los que dirigen, o mejor, la gente, cree en ellas?

 No quiero significar que los que las emplean no tengan buena intención, o las empleen sin seriedad.

 En este mundo signado por el cambio y la velocidad de la información, todos estamos convencidos, sin duda, de que la única manera de seguir adelante con nuestros negocios es contratar y retener las mejores personas.

 Pero en un mercado laboral de tan tremenda oferta como el de nuestros sufridos países latinoamericanos, ¿a quién le importa retener?

 Mis queridos amigos los contadores piensan que si Pedro se va, hay una cola de cien esperando tomar su lugar y, muy posiblemente, a un “costo” (generalmente para ellos las personas son sólo costos) menor.

 Incuestionablemente, las personas no constituyen un mero activo.

 Las Personas SON la Organización.

 Por ello cuando hablamos del arte de administrar (no la pretendida ciencia) debemos pensar en hacerlo no sólo con la gente (aunque respetamos este concepto del prestigioso autor brasileño, Idalberto Chiaventato “Gestion das Pessoas” Mc. Grfaw Hill, 2002, mal traducido al castellano como Gestión del Talento Humano.).

 Debemos administrar, o, mejor, conducir personas.

 Sabiendo conducir a las personas sabremos conducir las organizaciones porque, insisto, ( y este es otro concepto , que en este caso compartimos plenamente, de nuestro ex profesor Carlos Rosa de la Universidade Federativa do Rio Grande do Sul) las organizaciones SON las Personas.

 

 Perdonen, no son meros activos, no son meros “inversores” de capital humanos (Davenport). No son sólo conocimiento a gestionar (Snowden o Collison y Parcell).

 Las personas son un universo real.

 Tienen sueños, sentimientos, odios, vísceras. Les duele el estómago y deben soportar vivir con sus suegras (felizmente sólo algunos...)

 Cuando administro o gestiono organizaciones no debo pensar sólo en el “activo humano, en el capital humano, en el conocimiento humano, en el talento humano ”.

 Debo pensar en gestionarla “Integralmente”. Con toda su novela personal.

 Así como muy acertadamente Alvin Toffler define la organización como algo que nace y termina en el mercado, (Powershit), así debemos considerar a las personas, como algo que nace y termina en su historia, en su casa (al fin y al cabo economía proviene de ovinos, que signifca casa).

 No podemos pretender que “sólo” su capital intelectual, sólo sus conocimientos, sólo su talento, ingresen a la organización, dejando el resto de su “complejo” sistema, (diría el citado Snowden) en la puerta de la organización (por supuesto, del lado de afuera).

 Este concepto de Gestión Integral de Personas (nuevo paradigma que presentáramos en la Asamblea de CLADEA llevada a cabo en Lima en el 2003 y que puede ser consultado en sus anales) constituye la piedra fundamental de nuestra visión del mundo del trabajo y las organizaciones, visión que hemos tratado de desarrollar en nuestra actividad tanto profesional como académica.

 No descartamos los conceptos de capital humano, del “empleeship” de Calus Moller, y sobre todo la gestión del conocimiento que desde la publicación de Nonaka y Takeuchi, ha demostrado su utilidad y su capacidad de transformarse y generar iniciativas.

 Simplemente decimos que Son enfoques parciales, que no tienen en cuenta la TOTALIDAD COMPLEJA del ser humano

 Pero nuestros pobres ( “pobres”?) dirigentes sólo ven el número y el cash flow. Y para colmo son bombardeados con palabrejas de moda (tan a menudo cambiantes como el largo de las faldas femeninas) que los vuelven locos en su búsqueda constante de la “formula mágica del negocio exitoso” que, les han dicho, ahora debe incluir a “la gente”.

 Pero muchos de ellos, quizás Ud. o yo (sí) o su vecino, han asistido a experimentos de “empowerement” que nunca funcionaron, o planeamiento de Recursos Humanos que no planearon nada o programas de calidad que generaron sólo montañas de papel.

 Todos esfuerzos en pro del éxito de nuestra organización y, por lo tanto de la gente, de ”nuestra Gente”, su compromiso, su felicidad...

 Muchos de nosotros, estimados colegas, somos víctimas o supervivientes de eufemismos tales como “reestructuración” (significado: su trabajo está en riesgo!) o rightsizing (traducción: está despedido!) u otra variedad de conceptos que son percibidos por la gente como un engaño (ver recuadro).

 En nuestras presentaciones en clases y seminarios solemos expresar: “como dice el tango...los giles se han acabado… (perdón, nuevamente por el lunfardo).

 Es que hay una tendencia de los “de arriba” o “ellos” como dicen los trabajadores en general cuando se refieren a los que dirigen, a considerarlos poseedores de dos característica fundamentales: son ciegos e idiotas.

 Entonces, qué hace nuestro apreciado “Capital Humano”, el poseedor de nuestro requerido “conocimiento”. Rinde sólo el 70% de lo que podría producir (de acuerdo a las investigaciones realizadas por los alumnos de la facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza, Argentina para nuestra cátedra de Gestión de Personas).

 Es decir, tenemos un “capital” que rinde por debajo de sus posibilidades, pero debemos resignarnos a ello porque la gente, será todo el conocimiento que quieran, pero son “vagos”, típicos mcgregorianos X.

 Y así asistimos a una paradoja muy interesante.

 Si el gerente general o el CEO no nos trae resultados satisfactorios desde el punto de vista financiero, es decir, retornos que no son al menos iguales al promedio del mercado para igual tipo de inversión, lo despedimos sin más trámite.

 Sin embargo , al responsable de la” gestión del conocimiento” que debe administrar a los poseedores del “talento” ( cuya búsqueda, selección , socialización, capacitación, etc, nos ha costado bastante)   le toleramos que obtenga solo el 70% de su rendimiento posible.

Claro, son meramente gente, son indolentes, el trabajo es un castigo bíblico, etc. etc. La única forma que “rindan” es el garrote o la zanahoria.

 Disculpen, para mí, todas verdaderas pamplinas.

 En 1969, si ¡hace más de 35 años! J. Sterling Likvigston publicó en la Revista de la Universidad de Harvard un artículo que a lo largo de todo este tiempo ha vendido mas de 750.000 copias.

 Su nombre. Pygamlieon y management..

 No cometeré el error de fatigar a mis estimados colegas explicando este principio ampliamente conocido, no solo en el ambiente académico sino también en el de las organizaciones.

 Pero,¿ por qué no se le toma en cuenta ?

 Es un “paper” que forma parte, como lectura obligatoria, de muchos cursos para directivos y maestrías en administración de las mejores Universidades del mundo (nosotros lo tenemos en nuestro material de estudio).

 Pero no se aplica.

 Esto nos obliga a pensar, disculpen la digresión, sobre el verdadero papel de la universidad como formadores de profesionales en el arte de gestionar organizaciones.

 Estamos   enseñando tecnologías posibles, para un mundo real? O nos embobamos con “el caso”, tan explicativo, tan real... que hemos extraído o adquirido del IESE o de la Sloan ?

 Personalmente creo que en muchas oportunidades enseñamos de todo menos a nadar, con la siguiente consecuencia:

 Vemos a nuestros egresados, en medio del mar, haciendo lo que pueden para mantenerse a flote, no lo que pretendimos enseñarles durante dos años.

 Realmente para pensar...

 Pero volvamos a J. Sterling Livingston En una edición del 88 de Harvard reeditada por Desuto en el `99, nuestro autor dice que si escribiera de nuevo sobre el principio, “...prestaría más atención a los pigmaliones negativos porque los hay más que los positivos en la industria estadounidense.”( pág 80)

 Quiénes son los pigmaliones negativos? Veamos lo que dice Sterling Livigston:

 Son aquellos que comunican expectativas bajas, expresa, que socavan

la confianza en sí mismos de sus empleados y reducen su eficacia” ( pág. citada).

 Me apresuro a una conclusión que mis estimados colegas pueden, por supuesto, compartir o no.

 Estoy totalmente convencido que un gran porcentaje del bajo rendimiento de muchísimas organizaciones en el mundo, es causada por éstos pigmaliones negativos que no tienen idea sobre lo que significa la conducción de las personas

 Para colmo, son los principales difusores del mensaje de doble sentido que enrarecen los clima organizacionales de un sin número de empresas.

 Pero las personas no les creen..., como a los políticos!

 ¿Por qué? (Sabia pregunta que nos dejamos de hacer como a los siete años, cuando creemos que ya comenzamos a saberlo todo)

 Simplemente porque existe una crisis de confianza, de las personas comunes por las que dirigen, que no se agota en el plano político sino que trasciende a toda la sociedad.

 La empresa es una parte importantísima, una célula fundamental de esa sociedad. Y los verdaderos empresarios deberían asumir la responsabilidad de liderar una suerte de cruzada de confianza, ese valor vilipendiado por otros protagonistas sociales, como algunos políticos y dirigentes sindicales, para restaurarla entre las personas.

Es la empresa, a nuestro juicio, el lugar ideal donde ese esfuerzo debe ser iniciado. Porque los valores desarrollados en ella son fácilmente trasmisibles a la sociedad toda.

 Organizaciones más justas, sociedades más justas, un mundo mejor...Utopía...quizás. Preferimos llamarlo sueño.

 La gente que trabaja (cuidado! No solo operarios o simples empleados, esto vale para todos) está harta del doble discurso.

 Se les dice que son " el activo más importante", pero no participan en la discusión sobre valores o liderazgo en el alto nivel para ver como utilizar al   máximo ( “explotar” al máximo, si me permiten algo que suena como un exabrupto) este activo tan importante.

En la realidad no solo perciben sino ven a diario que son piezas descartables (las más fácilmente descartables, diría) al vaivén de la cotización de la bolsa o el “market share”

Quienes tienen la tremenda responsabilidad de conducir organizaciones en el tormentoso contexto de principios de milenio, deberían   aprender a dar verdadero sentido a sus expresiones.

Lograr de la gente lo mejor de sí es, sin duda, el objetivo. Pero ello nunca será posible sin cumplir con una regla de oro que ya en el Jardín de Infantes nos enseñaban: 

TRATA A LOS DEMAS COMO TE GUSTARÍA QUE TE TRATARAN A TI. Simple verdad?

 Debemos aprender a conducir a las personas de tal manera que den todo de sí porque QUIERAN DARLO, VOLUNTARIAMENTE.

 Solemos decir en nuestras clases (preferentemente a una alumna buena moza).

-         Desde este momento te obligo a que me quieras.

 Sonrisas y comentarios obvios.

 -         Ahora - prosigo, te obligo a que aprendas.

 Otra vez las sonrisas.

 Algo similar pasa en las organizaciones

 Así como el conocimiento, y el amor, solo puede obtenerse voluntariamente, no podemos obligar a las personas a hacer algo que no quieren   porque si lo hacemos   utilizando garrotes o zanahorias, da lo mismo. ¿Qué   logramos? Solo el 70%

 Nos tenemos que dar cuenta que sin la satisfacción del interés (en sus múltiples facetas) de las personas que trabajan subordinadas a nosotros, no lograremos que las mismas satisfagan los nuestros (los organizacionales), es decir , no lograremos el tan ansiado “compromiso”, no trabajarán al 100%

 Así es de simple, es una cuestión de intereses.

 De otra manera, al hacerlo coactivamente, obligatoriamente ( pese a que haya un salario de por medio) , el resultado es uno: prostituir personas, trabajadores (cuidado, de todos los niveles) que en vez de vender su cuerpo venden pedazos de vida de 8 u 12 horas por día   (en Francia o Alemania menos , pero pedazos de vida al fin).

 Obviamente, no abominamos de las modernas herramientas de Management, pero si las aplicamos, hagámoslo pensando en la gente, con su comprensión y participación.

 Quienes dirigen deben entender que los sistemas humanos son complejos, como dice Dave Snowden

 Desde ese momento las organizaciones (no importa si fabrican automóviles o ayudan a curar el cáncer) dejarán de tener meros Recursos Humanos, o Capital Humano, o conocimientos para gestionar, Tendrán un algo que constituirá su esencial ventaja competitiva, tendrán PERSONAS.

 

La Preocupación por las Personas: Retórica o Realidad?

 

El cliente primero

El mercado manda

Total quality management

Haciendo mas con menos

Flexibilidad

Las empresas pueden hacer lo que quieran

Lo central y lo periférico

Reduciendo el compromiso de las organizaciones

Downsizing –rigthsizing

Desempleo

Nuevos parámetros de trabajo

Inestabilidad laboral

Empowerment

Hacer que otros tomen el riesgo y la responsabilidad

Capacitación y desarrollo

Manipulación

Empleabilidad

Inseguridad laboral

Reconocimiento de las contribuciones individuales

Socavar los gremios y las negociaciones colectivas

Trabajo en equipo

Reduciendo la discreción individual

 

Sisson, K :Personnel Management: A comprensive guide to Theory and Practice Oxford Blackwellp.1994. p 15

 

 

 

(1) Profesor UN de Cuyo, U.T Nacional, U del Aconcagua, U de Congreso U. Católica

de Córdoba. Argentina

Profesor del MBA. Executive. Universidad César Vallejo. Trujillo, Perú

Director de la Maestría en Administración de Negocios de la Universidad Tecnológica Nacional .Facultad Regional Mendoza. Argentina

Consultor especializado en Gestión Integral de Personas Negociación y Resolución de Conflictos

 

 Fuentes utilizadas en este “paper”

Badino . G. Hacia un nuevo paradigma...La Gestión Integral de Personas.

“Paper” presentado y expuesto en la XXXVIII Asamblea Anual de CLADEA. Lima. Perú. Octubre del 2003

 

Collinson, C y Parcell, G: La gestión del conocimiento. Paidos Empresa . España 2003

 

Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano.. Mc GrawHill. Colombia 2002

 

Dave Sonwden La Nueva simplicidad, Artículo de publicado en la Revista Gestión ( Argentina) . Volumen 8. nº3. Mayo Junio 2003. Pág 48 y siguientes

 

Davenport, T. Capital Humano. Gestión 200. Aedipe. España 2000.

 

Harvard Business Review: Dirigir Personas en la Organización. Desusto. España 1999.

 

Nonaka I y Takeuchi,H. The Kowledge Creating Company. ( citado en el artículo de Dave Snowden)

 

Monografías de Investigación. Dirigidos por el Lic. Guillermo Badino y la Ingeniera Lucía Brottier. Cátedra de Gestión de Personas. Carrera de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Cuyo. Mendoza. Argentina.

 

 

 

 

 

 

 

 

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Última actualización el Jueves, 02 de Enero de 2014 12:14
 

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